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按照建投集团首届职工读书节活动的工作要求，自4月6日起至活动结束，龙捷市政公司将组织全体职工通过微信公众平台陆续推荐好书。本期由龙捷市政公司党委书记、董事长许峰向你推荐管理学经典著作--《卓有成效的管理者》。
彼得·德鲁克 著
许是祥 译
作者简介
彼得 • 德鲁克（Peter F • Drucker） （1909-2005），现代管理学之父，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。终身以教书、著书和咨询为业，曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业的管理顾问。 其著作颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界 130 多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。 推荐语 本书是彼得·德鲁克的经典之作，目的是让读者学会如何做一个卓有成效的管理者。
本书的角度很新颖，管理类书籍一般都是讲如何管理别人，但本书却是讲的管理者如何管理好自己。因此，不管你是否在一个组织内部担任管理职务，都可以按照这些方法让自己的工作更有成效。
作为“现代管理学之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，其著作也是影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学习者和企业家们。其中，比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、吉姆·柯林斯、菲利普·科特勒、张瑞敏等诸多管理者更是深受德鲁克影响。 
怎样才能成为一名卓有成效的管理者呢？
01 明确管理者身份 管理就是就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。而使命就是组织存在的原因，使命也是组织共定的有意义的结果。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 02 明确管理者该做的事 德鲁克说：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作”。此外，德鲁克也认为，仅仅将管理者定义为“对他人的工作负责任的人”是不够的，管理者更应该是“对企业的绩效负责任的人”。 03 做有效的决策 德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，管理者是负责知识的运用与绩效表现的人，一个高明的管理者必定会有超人的见解和化决策为行动的执行力。 要成为卓有成效的管理者必须养成五个习惯
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者善于利用长处。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
有效的管理者必须善于做有效的决策。
掌握自己的时间
时间是管理者最稀有的资源。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们需要从时间安排上着手。
管理者总有一些时间花费在非生产性的和浪费时间的事务上，而且组织规模越大、管理者地位越高，管理者实际可掌握的时间越少。但如果管理者要想获得有效性就必须能将时间做整块的运用。因为不管是组织内部的沟通、讨论，还是做决策、创新与变革，都需要大块的时间。
三、我能贡献什么
有效的管理者常自问：
对我工作的单位，在绩效和成果上，我能有什么贡献？
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
有效的会议
卓有成效的管理者坚持开会必须真正有贡献。他会自问：
我们为什么要召开这次会议？
是为了某项决策？
是为了宣布什么？
还是为了澄清我们应该做些什么？
发挥人的长处
为实现目标，必须用人所长。用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果管理者不在用人之前先问自己他能做什么，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。 如何用人才不致陷入因人设事陷阱的四个原则
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任；
职位的要求要严格，而涵盖要广；
在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；
卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
要事优先 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（Firstthings First），而且一次只做好一件事（Do One Thing at a Time）。因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 摆脱昨天，不管是失败还是成功
管理者专心致志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问：
如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。要出新，必从推陈着手。我们的问题不是缺乏创意，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。
先后次序的考虑
根据什么来决定哪些事需要优先处理，而哪些事可以缓一缓再办呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
确定优先次序的重要原则
重将来而不重过去。
重视机会，不能只看到困难。
选择自己的方向，而不盲从。
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
决策的要素
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
决策的五个要素
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
常犯错误：
误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；
对某些根本性的问题的界定似是而非；
只看到问题的部分，没看清全貌。
有效的决策
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为什么该有反对意见
唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
反面意见可以激发想象力。
什么时候需要决策？
有效的管理者还得再问最后一个问题：
我们是不是真需要一项决策？
是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
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【荐读】龙捷市政公司党委书记、董事长许峰向你推荐《卓有成效的管理者》
发布时间：2020-04-07 来源： 作者：
